Chris Lowney (EE.UU), Vice Chair en el Board of CommonSpirit Health; autor de libros sobre liderazgo, espiritualidad y toma de decisiones. Actualmente cuenta con una columna mensual en la revista .
“Debes querer a aquellos a quienes diriges para poder ser un l铆der eficaz.”
¿Es en serio? En el mundo de hoy, con ambientes de trabajo duros y competitivos, muchos podr铆an pensar que “el querer a los que diriges” es una idea idealista e ingenua, si no es totalmente err贸nea.
Pero si tu lugar de trabajo parece ser muy duro para llegar a querer al l铆der, ten en cuenta d贸nde trabajaba la persona que cre贸 esta frase. El General Eric Shinseki tiene mucha experiencia en lo que concierne a liderar equipos en circunstancias adversas. Despu茅s de ser gravemente herido por una mina en Vietnam, volvi贸 para embarcarse en otro arduo tour de liderazgo de combate luego de varios meses de recuperaci贸n y rehabilitaci贸n. Gan贸 tres medallas de Estrella de Bronce al Valor y dos Corazones P煤rpuras, fue promovido a mayores rangos de comandancia militar, supervis贸 a medio mill贸n de soldados como Jefe de Estado Mayor, y nos desafi贸 a “querer a aquellos a quienes dirigimos” en su discurso de retiro en el a帽o 2003.
Teniendo todo esto en cuenta, Shinseki es un comunicador de liderazgo intachable y muy preparado. ¿Pero qu茅 significa exactamente este mensaje para ti y para m铆? ¿Qu茅 significa “quiere a los que diriges” en los duros ambientes de trabajo de hoy en d铆a?
Ese mismo discurso de retiro de 2003 propone tres compromisos que uno puede hacer para convertir ese liderazgo amoroso de la visi贸n a la realidad diaria, sin importar que uno dirija un peque帽o equipo o una empresa multinacional. En primer lugar, gana el respeto y la confianza de tu equipo; no des lealtad por sentado. Como lo dice Shinseki, “Sin duda que puedes dirigir sin ser afectuoso con tu equipo, pero no puedes liderar sin ellos. Aqu铆 茅l hace una distinci贸n que los l铆deres mediocres se olvidan: Flexibilizar la autoridad no es lo mismo que mostrar liderazgo. La autoridad para dar 贸rdenes y para mandar es una cosa; el liderazgo es algo bien distinto: es inspirar a otros a trabajar para y contigo.
En segundo lugar: pon las necesidades de los miembros de tu equipo por delante de las tuyas. “El liderazgo efectivo”, seg煤n Shinseki, tiene que ver con, “la voluntad de sacrificar o dejar en segundo plano todas nuestras preocupaciones – promociones, bienestar personal, seguridad– por los otros.” Es una vara muy alta. La mayor铆a de nosotros estar铆a dispuesto a hacer este sacrificio por la familia; ¿pero por nuestros colegas?
Afortunadamente, a diferencia de aquellos en el ej茅rcito, nosotros no tenemos que arriesgar nuestras vidas por nuestros equipos. Pero si entendemos el desaf铆o que propone Shinseki en su sentido m谩s amplio, es sumamente importante para la vida corporativa y organizacional. Demasiado a menudo, los lugares de trabajo de hoy en d铆a se convierten en lugares “yo铆stas” para trepadores de la escala corporativa. Shinseki nos recuerda que los l铆deres afectuosos no trabajan de esta manera: Ponen por delante de sus egos y de su estatus a sus equipos.
El tercer punto est谩 estrechamente relacionado con el anterior: Desarrollar el potencial de cada persona que haya sido puesta a tu cargo. Poner al equipo por delante implica el compromiso de ayudar a sus miembros a crecer y a prosperar. Dicho por Shinsekit, “El Ej茅rcito debe hacer dos cosas bien todo el tiempo – entrenar soldados y convertirlos en l铆deres” (con gran 茅nfasis). Obviamente, el “entrenamiento” es parte del trabajo de un l铆der, lo que llamamos com煤nmente desarrollo de las capacidades y crecimiento profesional. Pero el l铆der afectuoso no se contenta simplemente con transformar subordinados en trabajadores m谩s competentes, aunque esto sea esencial. Los jefes tambi茅n se comprometen a ayudar a los miembros del equipo a descubrir y a explotar todo su potencial y sus habilidades de liderazgo.
Bien entendido, “quiere a los que diriges” no es ni idealista ni ambiguo. De hecho, nada podr铆a ser m谩s realista ni concreto. ¿C贸mo es en los lugares de trabajo de hoy en d铆a? Comienza con tres prop贸sitos: No des por sentado la confianza y la cooperaci贸n de tu equipo, g谩nalas. No te enfoques primero en ti sino en tu equipo. No te limites a moldear profesionales competentes; promueve l铆deres.
Si haces esto, ser谩s un gran l铆der. Pero m谩s importante, ser谩s una gran persona.
