Chris Lowney (EE.UU), Vice Chair en el Board of CommonSpirit Health; autor de libros sobre liderazgo, espiritualidad y toma de decisiones. Actualmente cuenta con una columna mensual en la revista Forbes.
Seremos mejores l铆deres si conocemos el infierno.
No hablo en forma literal, por supuesto. Pero viajemos all铆 junto con el poeta medieval Dante. 脡l nos har谩 recordar c贸mo una virtud celestial puede impulsar a los equipos y c贸mo un vicio infernal puede destruir su empresa.
Muchos de nosotros conocemos lo suficiente del Infierno de Dante para no quedar mal en un c贸ctel. Dante desciende a trav茅s de los nueve c铆rculos del infierno, cada uno de los cuales alberga a un tipo de pecador: los glotones en el c铆rculo tres, por ejemplo, y los codiciosos en el c铆rculo cuatro.
¿Y qui茅n vive en el c铆rculo m谩s bajo del infierno? ¿Quiz谩s los tiranos que provocaron guerras de conquista llenas de masacre? No. Los m谩s bajos en esta pila infernal son los traidores, aquellos que traicionaron a los suyos, a su pa铆s, o peor a煤n, a Dios. (Piensen en Judas Iscariote)
Si el Dante medieval regresara, encontrar铆a que nosotros, animales corporativos modernos llevamos a cabo toda suerte de traiciones. En toda empresa grande, por ejemplo, se pueden encontrar algunas personas que apu帽alan por la espalda haciendo mala propaganda y desvirtuando a los colegas, o que se llevan el cr茅dito por las ideas de otros, o que hacen pol铆tica en la oficina al fomentar rivalidades tribales que enfrentan a los equipos unos contra otros. Este comportamiento tan nefasto tiene consecuencias terribles para la empresa: menoscaba la productividad, enemista a los empleados entre otras cosas.
En contraposici贸n, cuando los l铆deres generan niveles altos de confianza y de lealtad al equipo, la productividad se dispara, como queda demostrado por investigaciones. Por lo tanto, generar confianza no es algo que hacen los jefes que son agradables para “quedar bien”, sino una prioridad para cualquier l铆der que se preocupe por la productividad y los resultados.
La base de la confianza es simple: s茅 transparente y honesto, comun铆cate con claridad y a menudo, trata a los dem谩s de la misma manera siempre. Pero mantener un compromiso para generar confianza requiere coraje: es mucho m谩s f谩cil dar discursos corporativos vac铆os y esconderse en la oficina que involucrar sinceramente a los integrantes del equipo en las idas y vueltas que enturbian a las empresas en estos tiempos, tales como cambio de estrategia, iniciativas de “ajuste”, o la incertidumbre generada por competidores molestos.
E incluso aquellos l铆deres comprometidos con la idea de fomentar confianza y lealtad, pronto se dan cuenta que no toda lealtad es buena. Cuando viajamos junto con Dante a los niveles m谩s bajos del infierno corporativo, nos estremecemos al encontrar “lealtades” corruptas entre las peores fechor铆as: las artima帽as financieras y contables que decimaron tanto a Enron como a su estudio contable, Arthur Andersen, por ejemplo, o el fraude y robo descarado que conden贸 a Tyco, o la incre铆ble negligencia que se puso de manifiesto con la venta de derivados de hipotecas fraudulentas que destruyeron la econom铆a global.
Todos estos y otros desastres ocurrieron debido al uso malintencionado de la confianza y de la lealtad. Las personas sab铆an o sospechaban que algo no estaba del todo bien pero aun as铆 se quedaron callados. Una vez que los principales responsables de estos fraudes se dieron cuenta que sus colegas no dir铆an nada, se envalentonaron y duplicaron sus canalladas.
Los colegas que eligieron no “traicionar” a los jefes bribones presumiblemente eran motivados por una lealtad de seguir el juego para sacar ventaja. Pero con este silencio c贸mplice, traicionaron algo mucho m谩s profundo: los valores y principios morales que sostienen a cada empresa de renombre, valores como la verdad, y como el compromiso de atender a los accionistas y no de estafarlos. Jamie Dimon, Presidente y CEO de JPMorgan Chase & Co, una vez lo expres贸 de esta manera: “La lealtad deber铆a ser a los principios a los que uno defiende y a la instituci贸n: la lealtad hacia un individuo es con frecuencia otra manera de hacer clientelismo.”
El Dante medieval no sab铆a nada de embustes contables, pero resulta que Dante entend铆a el dilema al que se enfrenta todo empleado que toma conocimiento de que un fraude o de una malversaci贸n se est谩 gestando dentro de la empresa. La Divina Comedia de Dante hace referencia a la lucha entre el bien y el mal, y el viaje de Dante a trav茅s del infierno es una b煤squeda de valor para lograr hacer el bien al ser repetidamente tentado por el mal.
Valent铆a, profundo coraje, es justamente lo que se necesita cada vez que un empleado atormentado se enfrenta a esta terrible decisi贸n: “¿Debo callarme y seguir como si nada? ¿O debo hablar, y arriesgar mis relaciones laborales y quiz谩s hasta mi carrera?
Si el noveno c铆rculo del infierno corporativo agrupa a los traidores que orquestan fraudes corporativos, entonces el para铆so corporativo seguramente incluya a aquellos que tuvieron el valor de hablar cuando vieron que algo andaba mal. Los gerentes y los directorios deber铆an hacer todo a su alcance para encontrar, cuidar y apoyar a aquellos empleados que tienen una integridad divina.
