Dirigir y gestionar una organizaci贸n implica alinear recursos y administrar relaciones para alcanzar un conjunto de objetivos que permitan crear valor, ya sea generando resultados econ贸micos, o bien, promoviendo directamente alguna forma de bienestar personal o colectivo
Resumen del art铆culo escrito por Gabriel Vallone, referente de Negociaci贸n en
La ejecuci贸n del plan de negocio y la gesti贸n exitosa de la empresa, depende en gran medida de la capacidad de la estructura organizativa de conducir eficazmente diferentes procesos de negociaci贸n en todas las perspectivas del negocio: liderando equipos de trabajo, ejecutando procesos internos, manejando la relaci贸n con los clientes y administrando los flujos de fondos que la operativa produce.
EL MODELO DE NEGOCIACI脫N
Normalmente enfrentamos las negociaciones con un sesgo psicol贸gico que nos conduce a apreciarlas como si fueran distributivas, las vemos como si se tratara de un pastel de tama帽o fijo. Esta forma de encarar las negociaciones limita fuertemente nuestra capacidad de crear valor cuando interactuamos con los agentes internos y externos de nuestra empresa.
La forma de crear valor comienza por entender los verdaderos intereses que las partes tienen en juego, y a partir de ellos crear opciones de mutuo beneficio para satisfacerlos en forma eficiente con relaci贸n a los recursos disponibles.
UNA GU脥A PARA NEGOCIAR CREANDO VALOR:
Identifique a las partes involucradas: realice un mapeo de los centros de inter茅s
El conjunto de partes involucradas en cualquier negociaci贸n, trascienden a los directamente implicados en el proceso. Se trata de identificar en toda la organizaci贸n y fuera de ella, a persona, grupo de personas o instituciones, que directa o indirectamente puedan afectar, o verse afectados, por el resultado de la negociaci贸n que estamos procesando.
Las personas no son “el problema”
Las personas nunca son “el problema” en una negociaci贸n. Para comprender el alcance de este principio, definamos primero “el problema”: se refiere a lo que tengo en juego en la negociaci贸n, lo que quiero resolver. Las personas, con su estilo y personalidad, pueden complicarnos una negociaci贸n, como tambi茅n la falta de recursos, no tener alternativas, tener una fecha l铆mite para cerrar el acuerdo, son todas dificultades que realmente pueden complicar nuestra negociaci贸n. Pero no son “el problema” tal como lo acabamos de definir.
Lo que realmente importa: intereses, motivos y motivaciones
Conc茅ntrese en los intereses, no en posiciones. Quienes gestionan la empresa, al final del d铆a no hacen otra cosa m谩s que administrar relaciones basadas en motivaciones personales. Disponemos de recursos, pero lo que efectivamente gestionamos son relaciones entre personas que intercambian recursos para satisfacer intereses.
Concentrarse en los intereses y no en las posiciones implica descubrir qu茅 es lo que las partes realmente quieren, y que muchas veces sin siquiera saberlo, mantienen escondido detr谩s de sus demandas, exigencias y propuestas.
El modelo nos propone una herramienta efectiva para descubrir los intereses que est谩n por detr谩s de las posiciones. La pregunta que debemos hacernos cuando estamos preparando cualquier negociaci贸n es la siguiente: ¿qu茅 es lo que las partes quieren?
Incluso cambiar el adverbio interrogativo preguntando ¿por qu茅? o ¿para qu茅? puede ayudarnos a comprender mejor lo que realmente las partes desean en la negociaci贸n.
Despu茅s de haber aplicado el m茅todo y procurando potenciar esta herramienta, descubr铆 que podemos enriquecer nuestras negociaciones si construimos una "escalera de la abstracci贸n de los verdaderos intereses".
¿C贸mo se construye esa escalera? Despu茅s de subir el primer escal贸n partiendo de las posiciones, volvemos a realizar las mismas preguntas acerca de qu茅 es lo que realmente se quiere, por qu茅 y para qu茅. La respuesta a estas preguntas nos permite alcanzar un segundo escal贸n, y as铆, repitiendo el procedimiento en cada uno de los niveles, iremos encontrando tramos que representan intereses cada vez m谩s abstractos dentro del esquema motivacional de los negociadores.
Ahora bien, descubrir esos intereses es condici贸n necesaria pero no suficiente para crear valor. A partir de lo que las partes realmente quieren, desean, o les preocupa, debemos crear opciones capaces de satisfacer esos intereses.
Soluciones creativas para alcanzar un acuerdo eficiente
Invente opciones de mutuo beneficio. Las opciones son principios de soluci贸n al problema que se nos presenta en la negociaci贸n, constituyen posibles maneras de satisfacer los intereses de las partes.
Es importante destacar en este punto que, en la medida que la satisfacci贸n de nuestros intereses depende del grado en que el otro logre satisfacer los suyos, las opciones creativas deben necesariamente contemplar los intereses de ambas partes.
Opciones leg铆timas
Insista en la aplicaci贸n de criterios objetivos. La importancia de este principio radica en el hecho de que por lo general los criterios objetivos son dif铆ciles de rebatir y por lo tanto gozan del poder de legitimidad.
Cuando aplicamos criterios objetivos es mucho m谩s f谩cil convencer a los dem谩s de que acepten las opciones que estamos presentando para resolver el conflicto. Cuando las personas sienten que son tratadas con equidad suelen estar m谩s dispuestas a aceptar lo que le proponemos.
El poder de los negociadores: sus alternativas
Al final de proceso, antes de decidir tenga en cuenta su mejor alternativa. Las alternativas en un proceso de negociaci贸n son todas aquellas acciones que las partes pueden adoptar para satisfacer sus intereses en caso de no llegar a un acuerdo. Se trata entonces, de lo que podemos hacer por nuestros propios medios, fuera de la negociaci贸n y con prescindencia del otro, sin necesidad de acordar.
Una vez establecidas las alternativas, debemos identificar a la mejor de ellas, y esto es lo que el modelo de negociaci贸n de Harvard denomina BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement), o en espa帽ol MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado).
UNA GU脥A PARA PROTEGER EL VALOR CREADO:
La creaci贸n de valor es condici贸n necesaria pero no suficiente para optimizar nuestras negociaciones: debemos tambi茅n cuidar y proteger nuestra porci贸n del valor creado.
Para eso existen un conjunto de reglas que debemos cumplir para asegurarnos la optimizaci贸n del resultado. Las reglas m谩s importantes a los efectos de proteger el valor creado son:
1. Haga que el otro aprecie lo que usted tiene para conceder.
2. Utilice el anclaje: haga una oferta extendida que maximice el valor de intercambio, pero que sea lo suficientemente atractiva para que el otro no pierda inter茅s en la negociaci贸n.
3. Piense en la mejor forma de presentar una propuesta. Por ejemplo, considere si es mejor presentar la propuesta en t茅rminos relativos o absolutos, elija el mejor valor de referencia sobre el cual basar esa propuesta, dependiendo del perfil de riesgo de su interlocutor eval煤e si no resulta m谩s atractivo para 茅l una propuestas condicionadas y atadas a resultados.
LA CREACI脫N DE VALOR EN LA PERSPECTIVA DE LA EMPRESA EN SU CONJUNTO
Si queremos integrar el modelo de negociaci贸n al plan de negocios debemos mapear todas las interrelaciones que crean o absorben valor en la empresa, pero previamente debemos identificar a los stakeholders de la organizaci贸n, comprender sus motivaciones y verificar el mix tridimensional de los motivos extr铆nsecas, intr铆nsecas y trascendentes.
La mejor forma de identificar a los agentes que crean y absorben valor en la empresa, es partiendo del estado de resultados. En 茅l se concentra la amplia mayor铆a de partes involucradas en los procesos a trav茅s de los cuales la empresa produce, promueve, vende, gestiona recursos y genera resultados econ贸micos.
Negociamos cuando compramos y vendemos bienes y servicios, pero tambi茅n lo hacemos cuando programamos la gira de los vendedores o cuando realizamos una campa帽a publicitaria, y en estas instancias tambi茅n podemos sacarle provecho al modelo de negociaci贸n propuesto.
En cada l铆nea del estado de resultados, vamos a encontrar espacios de negociaci贸n sobre los cuales podemos accionar para crear valor, incrementando ingresos, reduciendo costos, racionalizando gastos, optimizando procesos, mejorando la calidad de nuestros productos y de las relaciones interpresonales.
Toda persona, equipo de trabajo, 谩rea espec铆fica o unidad de negocio dentro de la organizaci贸n, interact煤a con alguno de los stakeholders a trav茅s de procesos de negociaci贸n cuya gesti贸n impactar谩 en los resultados del negocio.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La importancia del back table
En cada una de las instancias de negociaci贸n debemos necesariamente atender la negociaci贸n hacia adentro de nuestra empresa, como forma de mejorar la calidad de nuestras negociaciones.
Intereses, motivos y motivaciones en toda la cadena de valor
Como vimos, explorar los intereses, motivos y motivaciones de todos los involucrados en la cadena de valor, determinando lo que cada uno tiene en juego al momento de interactuar con nuestra organizaci贸n es la esencia del modelo propuesto para integrar la negociaci贸n a la direcci贸n del negocio.
El modelo debe estar necesariamente integrado a la estrategia del negocio
La propuesta implica analizar los factores internos (fortalezas y debilidades de la organizaci贸n) y externos (oportunidades y amenazas del entorno) con foco en las situaciones de conflicto de intereses que est谩n por detr谩s de cada uno de esos factores. En tal sentido, es necesario identificar los procesos de negociaci贸n necesarios para alcanzar los objetivos estrat茅gicos en todas y cada una de las perspectivas del negocio: recursos, procesos, clientes y resultados.
La curva de aprendizaje como forma de consolidar el modelo a nivel de toda la estructura organizativa
Si deseamos consolidar este modelo es necesario preparar las negociaciones con m茅todo y promover mecanismos internos de aprendizaje organizacional para analizar de manera cr铆tica las negociaciones una vez finalizadas.
